사진=챗GPT 생성 이미지

[위즈경제] 류으뜸 기자 =고객 서비스 질을 높이고자 도입된 영업점 협업제도가 기대와 달리 제대로 정착하지 못하고 있는 것으토 나타났다. 공동 성과에 대한 개별 평가의 한계, 이중적 보고 체계에 따른 비효율성 때문이다. 이를 활성화하려면 영업점 핵심성과지표를 조정해야 한다는 제언이 나온다.

30일 금융권에 따르면, 신한은행은 2016년 국내 은행 중 처음으로 커뮤니티 제도를 도입했지만 최근 커뮤니티장을 없애는 조직 개편을 시행했다. 우리은행은 무임승차 문제 등을 이유로 VG 제도를 폐지했다. 하나은행은 6년 만에  컬레버 제도 대신 각 지점에 각개전투 영업방식을 도입하는 방향으로 전략을 수정했다. 국민은행은 4대 은행 중 유일하게 영업점 협업제도를 잘 유지하고 있다. 이들은 초기 모델을 한층 더 발전시킨 PG2.0을 도입했고 허브 센터에 전문가를 집중적으로 배치해 차별화에 성공했다.

영업점 협업제도란 하나의 중심 점포(거점 영업점)을 중심으로 주변 4~8개의 영업점을 하나의 그룹으로 묶는 구조로 허브앤스포크(Hub & Spoke) 모델에서 착안한 운영 방식이다. 거점 영업점에서는 전문 상담을 중심으로 고객에게 종합 금융서비스를 제공하며 인근 영업점에서는 입출금, 환전 등 단순 업무 및 서류 대행 업무 등을 수행함으로써 거점과 주변 영업점이 각각 특화된 기능을 담당한다. 여러 영업점을 하나의 그룹으로 묶어 상호 협력해 공동 목표 달성을 강화하고 비대면 환경 변화에 대응해 대면 채널 경쟁력을 높이고자 도입됐다.

주요 글로벌 은행들은 영업점 협업제도로 생산성 향상과 비용 효율화에 성공했다. 미국 4대 금융사 중 하나인 뱅크오브아메리카(BoA)는 오프라인 영업점을 30%이상 축소한 허브앤드스포크 전략으로 고객 만족도를 크게 끌어올렸다. 네덜란드 ING은행은 ING 하우스를 통해 고객에게 전문적이고 맞춤화된 상담 서비스를 제공하면서도 서비스 포인트에서는 간단한 금융 업무를 지원해 성과를 거뒀다.

◇국내 은행에 정착 못한 이유

우선 공동 성과를 바탕으로 한 개별 평가 방식이 현장에선 실효성을 거두지 못했다. 그룹 공동 평가는 영업점 간 협력을 촉진할 수 있지만 인근 영업점의 부진이 소속 그룹 실적 저하로 이어져 의욕을 감소시키는 무임승차(free riding) 문제가 일어났다. 이에따라 성과에 대한 책임의식과 동기부여가 사라져 협업제도의 취지가 퇴색됐다는 게 업계 측 설명이다. 한 시중은행 관계자는 "일부 지점의 실적 부진이 전체 그룹 성과에 영향을 주다 보니 오히려 성과에 대한 책임의식이 약해지고 무임승차 문제가 생기기 시작했다"며 "협업이라는 이름 아래 개별 지점의 동기 부여가 떨어지면서 협업 제도의 취지가 흐려지고 독이되는 구조가 만들어 졌다"고 밝혔다.

이중적 보고 체계로 비롯된 비효율성도 주요 이유 중 하나로 지목된다. 실제 직원들은 원래 배치된 영업점 지점장 외 새 조직이 생겨 업무부담을 호소했고 그룹장의 역할과 권한이 모호해 협업 조직 내 혼란을 일어나는 사례가 잇따랐다.

여기에 비대면 거래가 확대되면서 협업 필요성도 점차 줄었다. 김우진 한국금융연구원 선임연구위원은 "코로나 사태를 겪으면서 은행의 비대면 거래가 크게 확대됐다"며 "비대면 거래의 경우 영업점보다 본부의 마케팅 능력에 실적이 좌우되는 경향이 커서 영업점 간 협업의 필요성이 감소했다"고 밝혔다.

◇영업점 협업제도 활성화하려면?

전문가들은 영업점 협업제도 활성화의 방안으로 핵심성과지표(KPI) 기준을 조정할 필요가 있다고 강조한다. 협업 항목의 가중치를 높이면 직원들이 타 지점과 협력에 더 적극적으로 나서게 되고 결과적으로 조직 전체의 시너지 효과를 높일 수 있다는 설명이다. KPI란 수신 및 여신 등 은행 영업점이 관리해야 하는 핵심 요소에 대한 성과 평가 기준을 말한다.

김 선임연구위원은 "영업점 직원의 핵심성과지표(KPI)에 협업 관련 평가 가중치를 높여 영업점 간 협업이 원활하게 이뤄지도록 조치할 필요가 있다"며 "중장기적으로는 영업점 협업제도가 체계화될 수 있도록 관련 시스템을 선진적으로 구축해야 한다"고 말했다.